TOYOTAのビジネス

在庫を必要としないプロセスを作る。
そうすると、全ての人が時間と資源のムダに気づく。ムダが明るみに出たら、従業員に継続的改善プロセスに取り組ませ、ムダを除去させる。

プロジェクトのあらゆる欠点をオープンにするために、重要な節目やプロジェクト終了後には、反省をする。そして同じ間違いを避けるために対策を立てる。

完全に検討が終わるまでは、ある方向を選択して行動しない。
意思決定の前に徹底して考え抜く。他の企業から転職してきた従業員は、トヨタのような効率的な企業がなぜこのような細かく、遅く、複雑なのか理解に苦しむことが多いという。

アレックス・ウォーレン氏（トヨタ・モーター・マニュファクチャリング）
「1年後に導入が終了する予定のプロジェクトがあるとすると、大抵の米国企業では計画に3ヶ月かけてすぐに導入に入る。しかし、導入後にさまざまな問題に遭遇し、結局1年間の残りは問題対応に費やす。
ところが、トヨタは同じ1年間のプロジェクトを与えられると、そのうち9～10ヶ月は計画に費やし、それから試行生産ラインなどの小さい規模で導入をはじめて、1年後には導入が終わっており、残っている問題点は事実上ゼロになっている。」

コンピューターの画面が教えてくれるものに基づいた分析よりも現場に出かけて実際に観察し確認することで、問題を解決し、プロセスを改善する。

トップや役員であっても、現地で現物を見て理解するということは実践すべきで、そうすれば状況の表面的な理解以上のものを得るはずだ。

このことについて、大野耐一氏は以下のように発言している。
「製造現場を先入観なしに、白紙の状態で観察せよ。あらゆる事柄に「なぜ」を5回繰り返してみよ。」